O turnover é um dos principais desafios do universo corporativo. As empresas investem valores em colaboradores, mas, por inúmeras razões, eles podem deixar a companhia para seguir seu rumo profissional em outro lugar.
A rotatividade de trabalhadores nas empresas chegou a quase 40% em 2016 no Brasil, segundo pesquisa do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE).
O turnover é um grande problema pois faz a empresa:
- Perder dinheiro investido no profissional;
- Perder um profissional que conhece e trabalha de acordo com sua missão, visão e valores;
- Necessitar de um novo processo de contratação;
- Demandar um novo treinamento para o colaborador que vem substituir o antigo.
Em algumas empresas o alto índice de turnover é utilizado como indicativo para mensurar a qualidade da gestão, o alinhamento das equipes com as missões e metas da empresa e até mesmo o clima organizacional. Como você pode ver, pedidos de demissão não são aspectos simples e demandam muita energia por parte da empresa e dos setores envolvidos.
Para reduzir os índices de turnover, uma empresa pode apostar em diversas estratégias, sendo que uma delas é a realização de avaliações de desempenho e o estímulo à uma cultura do feedback.
As análises de desempenho servem como termômetro para compreender qual a capacidade e a entrega dos colaboradores. Além disso, servem para analisar possíveis correções e mudanças que podem ser feitas visando o aumento do potencial de trabalho de um indivíduo ou equipe.
Quando não executadas da maneira correta, as avaliações de desempenho podem se tornar um grande problema para as empresas, que ficam incapacitadas de identificar profissionais com rendimento abaixo do esperado e correm o risco de não conseguir captar a real essência de trabalhos bem executados.
Sobre o tema, o consultor especialista em gestão empresarial e educação corporativa e Professor da Saint Paul Escola de Negócios, Jaime Jimenez pontua que boa parte dos erros em avaliações são creditados às ferramentas, quando são, na verdade, erros de aplicação:
“Geralmente, o problema não é ligado à ferramenta utilizada para avaliação de desempenho, mas sim aos aspectos gerenciais e de aplicação dela”
O problema pode estar presente nos RHs, nos modelos de avaliação de desempenho e até na metodologia aplicada. Para entender mais sobre os erros cometidos nas análises de desempenho, confira quais são os 4 principais deslizes das empresas durante esse processo avaliativo e que precisam ser evitados para se ter um modelo mais justo!
4 maiores erros que empresas cometem no processo de avaliação de desempenho
1 - Os famosos efeitos Halo e Horn
O efeito Halo acontece quando uma característica positiva do colaborador é feita de “base” para outros itens avaliativos.
Vamos a um exemplo:
Um profissional ruim e que não desempenha de maneira adequada não recebe os feedbacks necessários e tem sua avaliação “abrandada” pelo fato de ser uma pessoa muito cordial, divertida e solícita.
Cabe ao gestor e aos representantes do RH ter a capacidade de identificar se uma ou mais características do colaborador estão influenciando na avaliação de seu desempenho como um todo.
O critério vale tanto para o lado “positivo”, ou seja, quando a pessoa apresenta uma característica boa que abranda o restante da avaliação quanto para o lado “negativo”, que ocorre quando uma característica ruim deturpa a avaliação de outros pontos. Esse segundo cenário caracteriza o efeito Horn.
2 - Falta de dados e critérios consistentes
Um bom modelo de avaliação de desempenho demanda análise. Afinal, como aferir a qualidade do trabalho sem ter, ao menos, alguns números ou exemplos do que são boas práticas?
Diante de uma incerteza quanto aos critérios, o consultor Jaime comenta:
“A tendência de alguns líderes é focar tanto em critérios operacionais que ele passa a gerenciar rotinas e não mais o desenvolvimento profissional”
Um gestor precisa ter métricas, dados e um histórico do profissional para realizar uma avaliação completa do desempenho de cada um. Sem esse conteúdo, elas deixam de ser precisas para se tornarem vagas ou rasas.
Os critérios adotados pela empresa em seu sistema de avaliação de desempenho precisam estar alinhados com as atividades exercidas pelos funcionários, e é recomendável que não sejam critérios fixos para todos, afinal, cada setor possui suas particularidades.
Conforme as palavras do consultor Jaime, os líderes precisam alinhar os critérios avaliativos de forma a enxergar mais do que a operação, focando no desenvolvimento humano. O olhar holístico é fundamental nesse momento.
A empresa pode adotar diversos tipos de critério avaliativo, dentre eles:
- Avaliação 360 graus;
- Avaliação de competências;
- Avaliação por objetivos;
- Avaliação por incidentes críticos;
- Avaliação por pesquisa de campo;
- Avaliação por escolha forçada;
- Avaliação por escala gráfica.
É preciso muito cuidado quando se fala em análise de desempenho. Afinal, a única forma de se mensurar é tendo parâmetros, além de um histórico que permita a avaliação do trabalho do profissional antes de dizer se ele está aquém ou além das necessidades da empresa. Esses procedimentos listados acima permitem criar análises prévias ou individuais de cada um, procedimento indexável de uma avaliação mais ampla ou aplicada em toda a equipe. Ao conhecer as individualidades, a empresa pode passar para outro tipo de análise, que é o desempenho coletivo e a capacidade de trabalho em equipe de cada um.
Feitas as análises individuais ou coletivos, a empresa não pode simplesmente “esquecer” os resultados em algum canto de seus arquivos de RH. O importante é manter um histórico completo. Desta forma, é possível comparar os níveis de evolução das pessoas ou equipes ao longo do tempo.
A criação de um histórico permite à empresa avaliar quem são os funcionários com evolução mais acentuada e quais são as pessoas que se acomodaram e não realizaram grandes melhoras nos últimos tempos. Veja mais no próximo tópico.
3 - Não avaliar (ou possuir) o histórico de evolução
Profissionais mudam, se tornam mais competentes, passam por problemas, ganham ou perdem desempenho, se frustram, se alegram. Resumindo: são seres humanos por trás dos cargos, e cada pessoa possui suas particularidades que influem no seu desempenho e na sua capacidade de trabalhar em um determinado momento.
Para avaliar de forma mais justa possível, a empresa precisa ter um histórico, acompanhar a evolução do profissional e olhar com atenção para essa “linha do tempo” de cada um.
Neste processo de avaliação continuada, fica evidente que há a necessidade de acompanhamento do progresso dos colaboradores. Conforme dito no tópico acima, as avaliações aplicadas apontam para a evolução ou inércia dos mesmos.
Somente um histórico rico e bem organizado vai auxiliar de forma eficaz os profissionais de RH no momento de analisar cada um dos casos e definir quem está reagindo positivamente às avaliações e programas de melhoria, e quem não demonstra progresso.
Sobre a frequência das avaliações, o consultor Jaime faz um alerta:
“O gestor precisa avaliar sempre. Feedback se dá todos os dias, e muitas vezes o liderado não é pontuado pelo líder em relação ao que se espera dele”
Sempre que possível, o gestor deve conceder feedback aos funcionários. Contudo, essa transmissão de informação deve ser registrada para que não haja qualquer tipo de repetição ou inconsistência no próximo feedback. Lembre-se que o histórico pode evitar erros de avaliação do cenário que seriam verdadeiras injustiças com algumas pessoas.
Um profissional que se encontra com baixo desempenho, mas que teve um histórico imenso de bons rendimentos, pode receber mais uma chance. Como também aquele que está há meses com um desempenho fraco pode se tornar uma peça passível de substituição.
O turnover em uma empresa também pode ser motivado pelos erros de avaliação do histórico dos profissionais. Imagine que um colaborador que está se esforçando e melhorando seu desempenho recebe uma nota baixa após meses de evolução.
Ao ser encaixado como alguém que “não está rendendo”, a reação pode ser muito ruim. Afinal, ele está sendo alvo de uma análise de contexto deturpada e sem critérios. Não deixe de criar um histórico avaliativo completo e faça sempre com que todos os critérios de avaliação de desempenho sejam embasados nessas informações.
4 - Não diferenciar fadiga com desempenho abaixo do esperado
O profissional está há 3 semanas muito envolvido com um projeto? Está se tornando comum vê-lo sair da empresa de madrugada? Isso é um indício de que o excesso de fadiga pode ser a resposta para o baixo desempenho do profissional.
Algumas pessoas fazem um esforço sobre-humano para cumprir prazos e agradar as lideranças, em alguns casos esse esforço se traduz em mais horas de trabalhos e muito cansaço.
O que muitas delas não percebem é que trabalhar 8 horas e ter um bom descanso para trabalhar mais 8 horas no dia seguinte é muito melhor do que trabalhar 16 horas seguidas.
O cansaço pode baixar seu desempenho, até mesmo para tarefas simples, e isso pode gerar erros totalmente evitáveis que podem contribuir para uma avaliação negativa. Cabe ao gestor analisar se este é o caso e tentar ser empático, separando o que é desempenho ruim causado por cansaço do verdadeiro abaixo do esperado.
Esses são apenas alguns dos motivos que podem criar avaliações de desempenho pouco objetivas ou que falham ao olhar para todo o contexto.
Um gestor deve tomar muito cuidado para não cometer esse tipo de deslize. Afinal, ele pode ter graves consequências, como perder um colaborador engajado ou manter na equipe pessoas que não estão desempenhando seu trabalho com a dedicação necessária.
Fique atento e lembre-se sempre que a criticidade desse processo é algo fundamental, mas que exige embasamento, dados, postura e um bocado de empatia.
